观点来源：【领道】 Bruce Wong

在领道服务和接触过的制造生产的客户中，我们发现多数的中小型企业结束了初期的野蛮发展阶段后，面对企业上升阶段时，会仍然采用过去的经营方式，于是紧接着面临的问题就是发展缓慢，甚至出现倒退的趋势。我们复盘了这类性的客户群体，大致分为以下两种企业形态。

第一种是以销售为主体的企业。通常缺乏研发的基因，产品靠采购组装后形成自己产品，依赖销售人员的个人能力以低廉的价格快速占领市场，但因为低价市场的饱和度逐渐被同类产品压缩时，新市场新渠道无法展开，只能依赖于老客户的维护。并且企业快速增长红利期消退后，没有形成自己的组织形态和较强的团队协作能力，没有解决方案的能力，从而进入企业发展停滞和倒退的状态。

第二种是以研发为主体的企业。在某个领域的产品方面上一心希望凭借自己非常不俗的“产品”技术特点来打开市场。但产品没有开拓一个全新的领域，多数是在原本竞争激烈的领域进行二次三次的开发，就像某个APP的一个小更新，并不能把所谓的“技术成果”转化成可持续销售的有竞争力的商品，只能完全依赖于OEM的渠道，发展高度完全取决OEM渠道的上限。

这两类的企业都有个通病的问题，没有全面经营规划，没有企业战略的概念思维以及没有建立以市场为导向的营销体系，依赖于传统的单兵销售作战方式，更缺乏了市场需求驱动研发的有效机制。

我们都知道，企业如同一幢高楼，发展越迅速的高楼，倒塌的时候越是悲壮迅猛。

如何让企业进入良性的发展状态，如何顺利度过企业的转型度过发展瓶颈期？从来不是一个单方面就能一劳永逸的解决行为。不是2个销售人员变成10个销售人员就能解决。我们通常要将这类的问题变为一种解决方案，来寻找病根并对症下药。

第一，重构自己的企业目标与战略：制定集团作战的目的。

多数企业负责人没有战略规划，主要在于企业老板在入局时，多数是看到有发展机遇，或者产品壁垒没那么强或是地区性的经济而选择纷纷入局。但是有的由于入局较晚，失去了发展红利，但是仍有残余的市场空间。在吃完自己那一块蛋糕后，想要发展转型，就要面对市场竞争的问题。这时候如何制定作战计划都是多数企业不擅长的，因为人都会有惰性，思想的惰性。当面对自己不擅长的问题时候，就希望用自己原来的方式方法来“侥幸”来获得胜利。

那应该如何制定目标与战略呢？

从社会角度去思考，

你希望你的产品改变社会的什么问题？

或者改变社会某个区域的问题？

或者改变社会某些人群的什么问题？

或者改变同行未能改变的问题？

从这四个角度来思考自己的战略目标。

1.改变社会的问题是愿景，

2.改变某个区域是确定你的作战市场，

3.改变某些人群是区分你的客户群体。

4.改变同行是确定你的差异化和核心产品研发改进方向。

第二，扩充或收编自己的组织框架：提升集团作战能力。

有很多产值上亿的企业，他的组织结构与几十万的企业基本无异，无非区别在于生产工人的数量多于少的区别。当企业上升的规模不同时，所要面对的销售、服务、研发、财务都不是一个体量，制造型企业在这个时候谈上升无异于天方夜谭。而且制造型企业的老板们都有一个特点，用传统的思维形成自己的保护圈。若非碰到实质性的困难甚至危险时，是绝对不会踏出自己的这个保护圈。并且对已发生，自己深知或者不了解的问题，都选择了忽视或者将就应付的亡羊补牢的解决方式。

领道认为做企业如同做人一样，人是企业的器官，企业在成长，器官却跟不上，就无法提供源源不断的能量。因此这样的企业无非要思考三个方面的情况。

1. 是否要扩充团队？如何扩充团队？

2. 团队人员的能力是否跟上企业发展状态？

3. 企业负责人的能力是否要继续提升？

因为每家企业的形态都不相同，即便处在同一个领域。正如人有千千万万，相似无两一样的道理。领道希望各位企业负责人通过以上几个问题，重新审视下自身及团队的情况，合理制定人力资源的战略规划，让你的兵力源源不绝从而确保企业在面临市场竞争时拥有一战之力，有兵可调。

第三，建立市场为导向的营销体系：让销售转换成营销。

很多中小型企业只有销售团队，甚至销售人员都极少，这个情况通常发生在研发为导向的制造型企业或者老板个人就是销售人员的状态。

这种状态在企业发展初期可能并没有太大问题，在突破和转型时候就需要去正视。如企业发展初期企业领导人作为业务人员是个常见状态，无论是对企业产品的了解程度还是对定价权的自由都是比一般销售人员灵活性要大很多，但是企业发展起来后，企业负责人要把自己的身份变为决策者，并且把销售的职责交给销售团队去完成。专业知识不了解的部分应提出培训计划，定价权的自由也应相对的赋予，好让销售团队能独挡一面。

但是最重要的是，如何建立市场为导向的营销体系。

我们需要把营销两字拆开，前者的营我们从字面上可以理解为运营，后者的销则就是销售的意思。那如何运营正是建立营销体系的关键。

很多企业通常有两个部门：市场部和销售部。

市场部的作用在于如何让产品变的“好卖”，让用户了解产品，让用户喜爱上产品与企业。

销售部的作用在于如何把产品“卖好”，如何把产品卖到更多的区域，如何让更多的客户能用上企业的产品。

两者相辅相成才能称为营销，并且市场部的其中一个职责是倾听客户的需求，分析客户需求的价值成立，完成产品的规划，并将这个需求变为研发的驱动力，从而形成企业的新产品，新核心，新的差异化。

第四，以客户需求为导向的研发机制：从做给客户变成为客户做。

很多中小型制造企业是没有研发团队和机制的，所谓的研发可能是在基于市场已有的产品上，开发出自己公司未有的“新产品”，糟糕的是，新产品投入市场没有取得预期的效果。所以我们要区分研发新产品和扩充产品线的概念。我们并不需求中小型企业有极高的研发能力，这样的企业是存在并有的，多数企业的研发理念是一团糟，这主要是企业规模限制的原因。但是我们如果具备拥有研发思维，不要让企业研发产品变成组装新的产品，不要让闭门造车的研发产品浪费大量的人力和物力。而走向客户身边了解客户的需求，比如去客户的需求中发现某个产品，并且与潜在竞品中进行对比，研发更适合客户（包含价格质量功能等）的产品，从而打开新市场。比如发现客户使用的某个痛点，从而改进升级新的产品来提升企业核心产品的竞争力等。无论哪种方法，千万不要闭门造车，多和自己的客户沟通，了解市场的变动趋势。

第五，财务稳控确保经营生态稳健：建立定价体系与收支平衡的制度

企业越发展，企业老板的资金越危险。企业规模越大，资金链的运转越加重要。

这里不讨论如何建立更好的企业资金链池和机制。主要谈下定价体系和回款制度，我们希望中小型企业有专门的财务团队来进行帮助企业对以上的问题进行审理。很多上亿规模的制造型企业都会出现两个重要问题，不知道产品的利润空间，不知道产品的价格在市场的竞争力。

一家企业全力销售的产品竟然是亏损产品，这是多么糟糕的一件事情。

面对市场竞争，发现市场难以开拓，会认为销售人员作战能力不行，但也有可能是产品优势性不大，其中产品合理的定价也是产品的优势性之一。这一方面，大部分企业负责人都不是擅长的点，这时，依靠财务审计和销售人员的市场动态了解来进行合理定价，会很大程度上帮助企业打开新市场。

从上述几个方面我们会发现，中小型企业在发展转型时候会碰到各类各样的情况与问题，以上的五个方面也是多数企业会碰到的问题。我们应逐一去解决，以解决方案的思路去解决发展问题，并且现在企业竞争时候不再是比拼某一方面的能力，而是团队的能力，而是企业的综合能力，企业规模上升越快，综合能力需要同步跟上。尤其在品牌的建设和品牌营销方面上。

企业要建立自己的核心竞争力同时，以市场需求为导向，建立自己的市场堡垒，逐步扩张自己的企业王国的版图。