文章来源：【里斯咨询】

前不久，长城汽车发布2022年第一季度报告。报告显示，长城汽车营业收入达336亿元，同比增长8.04%；净利润达16亿元，经营业绩保持稳定向上。从营收不足百亿的地方性企业，十年间成长为千亿级全球车企，净利润甚至超越超越汽车行业全球第一的保时捷。长城汽车的崛起横跨了品类聚焦、品类创新和全球品牌三大战略历程，取得巨大的战略成果。《哈佛商业评论》《中外管理》等诸多主流财经媒体在深度解析长城案例时，均评论其价值已经远超出汽车领域。

自2008年起，里斯战略定位咨询与长城汽车开始了持续十多年的战略合作。我们坚持在服务和陪伴企业成长的过程中对成果负责，通过对全球汽车市场发展历程和中国消费趋势的研判，携手长城汽车通过品类创新进行战略布局，先后打造经济型SUV领导品牌哈弗、女性电动车领导品牌欧拉、潮玩越野SUV坦克等，率先成为以品类打造品牌的成功典范。

在长城案例的学习和思考中，我们可以发现，对于初创、中小企业来说，需要找到值得聚焦的品类，主导这个品类，成为品类之王。而对于具备一定规模的大企业之后，应持续通过品类创新找到第二第三成长曲线，获得持续成长。

趋势不是机会，但趋势的变化才是机会。当今天我们看到并谈论新能源，谈论无糖、减糖时，意味着全国乃至全球很多企业同时看到这个机会也同时在布局，所以真正机会应该最先洞察到趋势变化，而非等到 “健康”， “无糖”等已经成为趋势。新能源是一个趋势，但竞争也已经激烈了。当你能够提前十年判断出未来新能源会是下一个风口，那这个趋势变化意味着机会。

作为初创小企业，如果你没有一个焦点一定做不大，起步就是一个小灌木，但不意味着在初期把有利润业务砍掉。判断一下目前的业务是失血还是输血，如果有业务是赚钱的，就是战术性业务，但战略布局中不能全是战术性业务，这相当于永远在打游击战。必须在起步初期就知道事业是什么，机会在哪里，在什么赛道上成为里面的品类第一。

聚焦一个新品类时，如何舍弃企业原有的业务？原则叫“先立后破”。所谓“先立后破”，对于长城来说，就是建议企业先将资源（如研发、营销等资源）聚焦投入到SUV上，然后把轿车网络逐步转化成SUV网络，随着SUV市场占比越来越高时，企业其实已经自己把焦点从轿车转移到SUV上，其实就是“因为相信而看见”。

当新的战略无法在企业中达成共识该怎么办？主要有三个层面：第一，在战争中学习战争，在战争中统一共识。第二，企业很怕只有一种声音，尤其企业越大越怕只有一种声音。当有不同视角，来自内部和外部的不同视角和观点碰撞时，可以坚定企业的战略方向。第三，要把战略形成一种企业文化，把战略落实成愿景和文化。

“生命的阶梯”是一个非常重要的定位观念。消费者倾向于通过更换一个品牌，证明自己进入新的人生阶段。比如美国大学生毕业之后第一辆车会买雪佛兰，结婚生子可能会买沃尔沃，因为安全；离婚了会开法拉力，非常潇洒。

真正的战略不是陷入战争而是远离战争。所以长城内部形成了一个新的哲学，叫小众即大众。这也是抢心智两大方法之一的“对立面”发展成了企业经营的哲学思想。

对于企业来讲，战略资源是非常稀缺和有限的，最怕就是资源错配，把资源投在不重要的业务上。所以当企业有几个品牌时，咨询公司作为外脑，我们也要不断对长城的情况进行梳理和剪裁，推动他们把资源推向最有价值的业务上。

品类创新必须是一把手工程，必须是企业家亲自抓，比如马斯克、乔布斯。但中国很多企业家把大量精力放在管理上，其实企业家最大的职责是把握机会而不是解决问题。因为解决问题只是恢复昨日的平衡，没有创造新的价值，所以企业家的真正职责应该是抽离出来，布局更好的机会。

如果把长城前面十年战略分成两个阶段：第一个阶段叫1.0战略，1.0阶段的关键词是品类聚焦；2.0阶段则是品类创新；3.0阶段是全球品牌。魏总提到一个观点，我们谈中国崛起，对于中国品牌而言，真正机会不在中国，而在全球。所以尽管有一些关于逆全球化声音，这时候恰恰是很多企业布局全球的机会，当别人撤退时候恰恰是你进攻最好时机。